在資源限制條件下，通過企業成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是企業成本管理的重要目標。通過對大多數企業進行調研，發現印刷企業成本在以下方面存在改進空間：

成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。

很多企業并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。

① 建立供應商檔案和準入制度

對企業的供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。

② 建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲

企業對所重點監控的材料應根據市場變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，不斷降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來，并提出獎懲措施。

① 生產計劃和物料計劃不協調

生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯后于生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。

② 生產報廢管理不嚴格

生產報廢在生產經營過程中屬于正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。料廢后，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

① 樹立現代生產成本控制理念

現代生產成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，既應立足于內部環境，又應考慮外部環境。在企業生產成本管理中，重視和加強對管理決策成本的研究和分析，以此避免決策失誤給企業帶來損失，并能為保證企業發展做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

② 控制加工成本

加工的首要環節就是投料，所以加工環節的成本控制必須從投料做起，嚴格執行領料、補料和退料制度。材料需要專人管理和專人領取，投料需要盡量準確，投料過多會造成浪費，過少就會造成質量問題。首件產品制成時要進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產，并在生產過程中進行抽樣檢查，以防機器波動造成廢次品。

售后服務實質上是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也越高。多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業并沒把售后服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必擔心售后維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。

① 改革售后服務模式

可以通過與當地經銷商的戰略合作建立區域服務平臺，由這些戰略合作伙伴負責及時處理市場一線的產品質量問題，而公司則定期派技術人員對戰略合作伙伴的售后服務工人進行技術培訓，同時監督其對公司售后政策的執行情況。同時，銷售部門與公司的技術部門和質量管理部門加強溝通，組建質量改進工作團隊，并與技術中心和質量管理部門密切合作尋求減少產品缺陷。

② 將維修備件成本計入產品銷售成本

將維修備件成本計入產品銷售成本，其實只是隱性成本變換為顯性成本，而總成本并未增加。這將迫使企業在生產時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最小。這種變換的優點在于：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤入產品銷售成本，并在定價時加以考慮，有利于實現合理利潤。