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THE 10th ALL IN PRINT CHINA

第十屆中國國際全印展

全印展

中國國際印刷技術(shù)及設(shè)備器材展

China International Exhibition for All Printing Technology & Equipment

2026年10月12-16日

上海新國際博覽中心

Shanghai New International Expo Centre

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印刷展

印企做好這五點,半年內(nèi)即可實現(xiàn)降本增效!建議收藏~

時間:2023-05-16 來源:

近年來,面對嚴峻的市場環(huán)境,降本增效越來越受到大多數(shù)印刷企業(yè)的關(guān)注,而精益生產(chǎn)則可以達到降本增效的目的。那么具體如何實現(xiàn)呢?精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟:

 

精益生產(chǎn)

(1)從樣板線(model line)開始

(2)畫出價值流程圖(value stream mapping)

(3)開展價值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進研討會

(4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 

(5)推廣到整個公司

 

下面就結(jié)合上面的五個步驟,闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。

 

01
選擇要改進的關(guān)鍵流程

 

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的,它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程,力爭把它建立成一條樣板線。    

 

02
畫出價值流程圖

 

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中,方框代表各生產(chǎn)工藝,三角框代表各個工藝之間的在制品庫存,各種圖標表示不同的物流和信息流,連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。

 

在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后,可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中,更多的圖標用來表示連續(xù)的流程,各種類型的拉動系統(tǒng),均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間,生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。

 

03
開展持續(xù)改進研討會

 

精益遠景圖必須付諸實施,否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What),什么時候(When)和誰來負責(zé)(Who),并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣,全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。    

 

在價值流程圖、精益遠景圖的指導(dǎo)下,流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義,使員工十分明確實施該項目的意義。    

 

持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下七種:

 

(1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象

 

如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始,一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來,其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證,那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。

 

因此,必須把“出錯保護"(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程,也就是說,從產(chǎn)品的設(shè)計開始,質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去,保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝,從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。    

 

消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等),找出根源,然后徹底解決。

 

(2)消除零件不必要的移動

 

生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里,零件往往需要在幾個車間中搬來搬去,使得生產(chǎn)線路長,生產(chǎn)周期長,并且占用很多在制品庫存,導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。

 

通過改變這種不合理的布局,把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排,并且做到盡可能的緊湊,這樣有利于縮短運輸路線,消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動,節(jié)約生產(chǎn)時間。

 

(3)消滅庫存

 

在精益企業(yè)里,庫存被認為是最大的浪費,因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題,還會滋長工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的資金,所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。    

 

減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)"為“單件生產(chǎn)流程"(one-piece-flow)。在單件生產(chǎn)流程中,基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動,整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。    

 

理想的情況是,在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的,在某些情況下,考慮到相鄰兩道工序的交接時間,還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似。

 

(4)合理安排生產(chǎn)計劃

 

從生產(chǎn)管理的角度上講,平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能,要合理安排工作計劃和工作人員,避免一道工序的工作荷載一會兒過高,一會兒又過低。 

   

在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里,還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序,要求完成每一項操作花費大致相同的時間,使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間(Tact time)相匹配。

 

單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間,也可以認為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下,產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。

 

(5)減少生產(chǎn)準備時間

 

減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是,認真細致地做好開機前的一切準備活動,消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。

 

它包括:

①列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟。    

②辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機才能處理),哪些是外在的因素(在生產(chǎn)過程中就能處理)。    

③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素。    

④利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù),精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素,使效率提高。

 

(6)消除停機時間

 

消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大,因為連續(xù)生產(chǎn)流程中,兩道工序之間少有庫存,若機器一旦發(fā)生故障,整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修(Total Productive Maintenance,TPM),包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。    

 

①例行維修:操作工和維修工每天所作的維修活動,需要定期對機器進行保養(yǎng)。

 

②預(yù)測性維修:利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障,保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆,防患于未然。

 

③預(yù)防性維修:為每一臺機器編制檔案,記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng),適時更換零部件,保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。要達到此目標,必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源,而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。    

 

④立即維修:當有故障發(fā)生時,維修人員要召之即來,隨叫隨到,及時處理。

 

(7)提高勞動利用率

 

提高勞動利用率包括兩個方面,一是提高直接勞動利用率,二是提高間接勞動利用率。    

 

提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進行交叉培訓(xùn),使一人能夠負責(zé)多臺機器的操作,使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性,便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。

 

提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下,一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生,便發(fā)出警報或自動停機。

 

這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動,排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因,返工現(xiàn)象也大大減少,勞動利用率自然提高。

 

間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看,庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值,因而這些勞動通常被認為是間接勞動,若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動,那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低,勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。

 

04
營造企業(yè)文化

 

雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進,能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革,但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進,就能自動建立和推進積極的文化改變,這顯然是不現(xiàn)實的。    

 

其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍,兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明,項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音,并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵,這無疑是很必要的。    

 

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變,不是單純地采用相應(yīng)的“看板"工具、及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成,而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本,而不是誕生在美國,其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。

 

05
推廣到整個公司

 

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費,著眼于整個生產(chǎn)流程,而不只是個別或幾個工序。所以,樣板線的成功要推廣到整個公司,使操作工序縮短,推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。    

 

總而言之,精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程,它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序,盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動,提高勞動利用率,消滅浪費,按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。    

由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就,需要付出一定的代價,并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題,讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人,能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是,那些堅定不移走精益之路的企業(yè),大多數(shù)在6個月內(nèi),有的甚至還不到3個月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。

 

 

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