包裝印刷行業是一個特點非常特殊的行業，之所以特殊就是因為包裝行業一不像商務印刷那樣工藝簡單，二不像其它裝配行業那樣無半成品加工。而包裝行業尤其是膠印瓦楞包裝行業，其半成品的加工工序高達6-7個，而這么多的加工工藝對性質極為敏感的紙張來說，隨時隨地都有可能發生意想不到的問題，而這些問題的發生雖然很容易被發現，卻又都是很難被解決的，原因是你能夠看到只是問題而不是問題的發生點。就像地震把地表的所有建筑都給摧毀了，但震源卻在地下十幾公里以外。

　　膠印瓦楞包裝的加工工序高達6-7個，而這幾個工序中印刷、瓦楞、表面處理、瓦楞貼面這4個工序都離不開濕度，其中影響最大的一個工序就是瓦楞貼面，因為瓦楞貼面給箱紙板造成的濕度可達15%以上，技術差點的可以達到25%，這么大的濕度你想不讓箱片變形絕對做不到。為什么會有這么大的濕度呢，其主要的影響除了機長的技術水平以外，還有一個關鍵的因素那就是貼面用膠的問題，貼面用膠不合理就會造成機長被迫提高上膠量，如此也就同步提高了作業濕度。濕度一大，箱片的面紙和瓦楞紙的伸縮變化率又存在著較大的差距，因此就必然會引起彎翹甚至扭曲，嚴重的還會引發瓦楞開膠，模切跑位，無論是哪一個問題都會造成批量性的產品報廢。

　　膠印瓦楞包裝的每一道工序都是在進行半成品的再加工，在加工的過程中稍有不慎都會引起后工序的不良品發生。然而能否真正認識到問題發生的原因所在是需要較為嚴格地技術分析和經驗進行判斷的，由此，整個公司如何運營，原輔材料如何標準化，各種工藝如何制度化，這些都來不得半點虛假。而現實當中，很多很多的膠印瓦楞包裝企業并不是技術掛帥，而是誰有權利誰說了算，這種現象的比例最低應該說不下85%，這種現象的危害對企業來說是極其巨大的。

　　任何加工型制造企業，其運營制度可以完全體現出一個企業的管理文化。如果一個企業的老板連企業的管理文化都不能正確樹立，那企業的經營業績也就可想而知了。任何生產制造型企業都有它的運營模式，這個運營模式是一個嚴格執行設計好的路徑進行高效運作的一個規范和制度，包括老板在內任何人都不可以隨意更改和越權。對一個制造型生產企業來說，縱觀中西方近百年工業的發展過程，技術永遠是第一位的，所以，大家都知道“科學技術是第一生產力”，絕大多數的企業也都把技術看得很重，只是其目的和做法有點值得讓人深思，比如，他們都希望通過技術革命來實現質的飛躍，通過顛覆性的技術革命來實現跨世紀的盈利。這些想法都沒有錯，都值得提倡，只是其做法卻值得懷疑。比如，口口聲聲說通過技術來實現質的飛躍，實際上卻對專業技術人員的意見總是置之不理，甚至對堅持觀點的技術人員疏而遠之。想通過顛覆性的技術來實現跨越性的革命，而實際運營中連一分錢都不愿意花。高級工程師的工資不如一個一線機長，專業技術人員的薪水不如車間的一個班長。這就是說在管理者的心目中，生產一線永遠高于后勤輔助部門，管理人員永遠比后勤輔助人員重要，因為，一線是產生利潤的地方，管理人員是生產有秩序進行的必要配備，也因此生產是第一位的，生產管理人員自然也就是第一位的了。以此類推，管理工廠的職業經理人或老板自然也就是第一常委了，第一發言人了，第一權力人了，其他人誰都不具有權利反駁第一權力人的觀點和看法，誰都沒有資格來推翻第一權力人的決定，也因此他就可以隨意任性一把。長此以往，這個企業就成了第一權力人說了算，其他人只管執行就行了。這種“重視技術卻不尊重技術”的管理模式，這樣的企業文化在我們身邊有多大的比例，最少不低于85%。

　　一個小型的加工企業很多時候需要這樣的管理文化，因為他還不具備完善的管理機制和需要，而企業發展到了中型以后，隨著管理組織程序的逐步完善，企業的管理文化就必須提到前面了，否則企業就會走彎路，就會一步步犯錯誤，就會一個接著一個地損失層出不窮。尤其是目前隨著工業4.0模式的推進，對企業管理者的思想和企業文化就會有明確的要求，首先就是“技術是第一位的”。技術第一并不是只停留在口頭上，而是要在企業的管理中逐步體現出來，尤其是企業的第一權力人必須真正認識到，任何一個管理者都不是萬能的，不可能什么都懂，尤其是技術方面，該自己管的統籌就管好自己的哪一塊統籌與協調，不要總習慣于插手各個職能部門的具體事物，在每個職能部門的業務方面，放開自己的手，由相關部門自己去做，即使自己不理解也不要隨便去下結論，更不要隨意去推翻一個職能部門的決定，一個企業組織中總是上級去做下級該做的事情，那么這個企業的文化又體現在什么地方呢。千萬記著，自己不是萬能的，自己的看法不一定是正確的，自己的想法也不一定就行得通。要敢于相信他人，敢于相信專業技術人員的判斷和決定。要知道自己不理解的可以慢慢地去理解，自己不懂的并不代表別人也不懂，自己和別人的意見有沖突時并不能說明別人就是錯誤的。勇于信任他人，敢于依賴他人;勇于正確地認識自己，敢于及時地否定自己;勇于讓他人放手一搏，敢于為探索失敗而承擔責任。這才是一個緊跟時代進步的合格管理者。

　　目前很多企業都在這場行業大洗牌中紛紛倒下去，倒的悄無聲息，倒的幾乎不留痕跡，而且是成片成片地消失掉了。為什么會出現這樣殘酷的現實呢，我們要知道，這些倒下去的企業中有相當大的比例都是輝煌一時的大型甚至是巨型企業，是他們底子不夠厚嗎，顯然不是，是他們沒有行業基礎嗎，似乎也不對，是他們缺少競爭優勢嗎，這就更有點說不通了。從十幾年到幾十年的發展歷程，給這些企業帶來了非常深厚的行業地位，同時也給他們帶來了一個致命的禍根，那就是“企業內耗”。企業內耗對企業來說就像人得了心臟病一樣，即使還活著，也是很痛苦的，即使今天沒有死去，那也是隨時都有可能眼睛一閉就再也睜不開了。企業的內耗對企業來說表面似乎沒有什么明顯的反應，其實內部卻對企業造成了致命的內傷，這個內傷主要體現在：

　　1. 企業幾乎總是停滯不前。企業在達到一定的規模后就總是發展不了，不是不想發展，而是無論采取什么措施都是無法實現目標，進一步退一步，反反復復地就是進不了。看到別人增加設備，自己也想添加，可設備是添加了，產能到是具備了，可就是產值上不去。自己一直都想比別人強，可偏偏步步都走在別人的后面。也想讓自己的認識提高點，意識超前一點，可一見到新東西就害怕自己變成第一個吃螃蟹的人。可每當看到別人吃到了又肥又美味的螃蟹了，再想吃一切都晚了。

　　2. 企業無論業務多忙，盡管產能和產值都很高，可就是沒有盈利。例如，看到別人的企業規模還不如自己，專業技術人員的水平還遠不如自己的企業人員水平高，可別人能實現全年無退貨，全年無不良品，客戶滿意度非常高，這一點看起來并不難實現的目標可就是實現不了，動不動就會被客戶退貨，甚至是直接銷毀，總體交貨合格率連80%都不到，這一點損失可是巨大的，要知道一批貨被報廢了，其損失可是10倍數量的產值利潤都不夠的，一個月有一批問題貨出現，那這個月就等于是〇利潤了。你車間再忙又有什么意思呢。

　　3. 企業的生產總是問題不斷。盡管生產加工工序繁多，可真正容易出現問題的也就那么幾個工序，而且每個工序出現的問題無外乎也就那么幾種，可偏偏就這么幾個問題一年了，兩年了，三年了以至于永遠都解決不了，這么幾個問題總是來個車輪大戰，你方作罷我登場，一輪一輪地無限循環著來。為什么嗎，沒理由啊，可就是偏偏如此。究其原因，還是權利人總喜歡為了一厘錢的原材料成本冷不丁地就會在某個環節給你來個隨意的小變動，這個變動看起來本地到是變化不大，可最終的結果卻在后面的其他工序出了問題，為什么，因為生產過程是一個整體，每個工序都不是獨立的，這個地方一動，在其它地方都會受到影響，這個影響卻又偏偏認識不到，這就是最直接的內耗之一。

　　4. 企業定的技術發展目標就是實現不了。跟著時代走這是必須的，企業的規模也有了，企業的各項技術也都很好，企業的各種高級的技術人才也比比皆是，甚至是超前的專利技術也有很多，這一切都是萬事俱備了，可偏偏這前進的目標是年年定又總是年年泡湯，為什么，沒理由啊，是啊，是他們不想干嘛，非也，個個都想干，可就是個個都干不成。這還是內耗，瞎指揮，自以為是，總以為自己比別人聰明，公司里誰都得聽他的。有的甚至是一到真干的時候干脆就是“沒錢”。

　　企業的內耗雖然不是表面那么直觀定義的，可一旦出現，那就確確實實地會出現在企業的每一個角落，只要企業里存在內耗，那么你的這個企業就別想有一塊凈土了。可以這樣說，任何事情都無法做到合理滿意的結果，任何人都無法滿意地工作。盡管問題一個接著一個，可又無法確認是哪個環節、哪個人出現的問題。人可以不停地換，車間可以經常地調整，可唯獨問題的生存適應性似乎極其頑強，仍然一次一次地再次出現，為什么呢，仔細看一下，是不是有不懂技術的權利人決定原輔材料的使用，是不是有不懂IE的管理人員隨意調整工序布局等等現象。如果是能想到的問題點也都想到了，能采取的措施也都做了，可為何問題就是無法徹底地解決呢，歸根結底這還是隱蔽性最強，卻損害最大的內耗引起的。那么如何才能避免企業出現內耗呢，首先作為公司的第一責任人必須能夠認識到企業存在內耗的現象以及內耗對企業的嚴重損害，其次是能夠認識到內耗存在的原因和解決辦法。任何企業出現內耗都是和企業的文化脫不開關系的，這個企業的文化就是不能夠做到科學化的管理，具體地說也就是到底是誰有權誰說了算還是專業說了算，一旦企業里誰有權誰說了算，那么企業里的內耗就在所難免了。

　　95%的企業高管都不會是專業性很強的人，因為你的工作不允許你過多的去學習技術。人都會自以為自己很聰明，總覺得自己的認識是對的，由此就會出現感性管理取代科學管理。還有，真正的技術不是三天兩天就可以一蹴而就的，也不是一年兩年就可以成為技術專家的，最明顯的表現就是為何全國各個大專院校的印刷專科科班的畢業生，雖然經過4年的專業教授全日制地培訓，可到了企業里仍然是白紙一張。這就是說，真正的技術不光是靠學習得到的，還要經過很多年的實踐不斷地積累經驗才能得到的，因為真正的技術是理念。

　　真正的企業文化我們還應該多向蒙牛乳業集團學習，他們在全國范圍內有20多家事業部，每個事業部都有自己的獨立經營權，但唯獨在技術標準方面，包括包裝盒的標準誰都要聽從總部技術部的，任何人都不得隨意處置。哪怕包裝盒規格上有1mm的調整，材質上有絲毫的變化，顏色上有細微的改變等等，這一切都必須報請總部技術部門同意和標準調整后方可執行，就連和事業部的老大都無權私自處理。即使你發現過程中有需要改進的地方，也要先報請批準，而在標準修改之前你都要不折不扣地執行原標準，所以，他們才能夠保證全國一盤棋，一盤完整的棋局。記住那句話：沒有規矩不成方圓。

　　企業里內耗最大也是傷害最重的是中高層管理者總是好心辦壞事，盡管目的是對的，但由于路徑不對或者由于專業知識的局限導致對問題的認識過于片面，造成得到的結果總是事與愿違，而自己還認識不到，所以就會出現盡管結果是錯誤的，可公司還要根據表象業績給與獎勵，對這樣的管理者來說本身倒是名利雙收，可公司卻是囊收了巨大的隱性損失。出現這種現象的根源在哪，還是公司的管理制度有問題，管理制度代表的是什么，當然是企業文化。一個企業的文化不是嘴上說的我要如何如何，光喊口號能解決問題嗎，表面的企業文化能給公司帶來效益嗎，不能，因為企業文化是一個實實在在的管理模式，而不是簡單的表面文章。

       （本文轉自科印網）