印企明確車間八大浪費和十大管理利器，利潤立馬提升！
時間：2022-06-08 來源：
想要打敗敵人必先了解敵人，對于車間現場管理來講，浪費恐怕是最大的敵人。
因為浪費，企業付出了高額的生產成本還毫不知情；因為浪費，本來2個人能完成的工作偏偏需要5個人；因為浪費，企業付出大量的人力成本。
凡是不能創造價值的活動都稱之為浪費，想要消除車間現場管理中的浪費，一定要認識這八項浪費現象。
所謂不良、修理的浪費，指的是由于工廠內出現不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關損失。
這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；額外的修復、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產品，或者由于耽誤出貨而導致工廠信譽的下降。
加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；
第二是需要多余的作業時間和輔助設備，還要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時。
動作的浪費現象在很多企業的生產線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：
兩手空閑、單手空閑、作業動作突然停止、作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中變換“狀態”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。
從JIT的角度來看，搬運是一種不產生附加價值的動作，而不產生價值的工作都屬于浪費。
搬運的浪費具體表現為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。
國內目前有不少企業管理者認為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。
也有一些企業利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒有排除搬運本身的浪費。
按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源。
例如，有些企業生產線出現故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。
如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費。
制造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續改善的機會。
有些企業由于生產能力比較強大，為了不浪費生產能力而不中斷生產，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。
此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。
由于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。
生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現問題，導致下游工序無事可做。
此外，生產線勞逸不均等現象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。
管理浪費指的是問題發生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費。
管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當的預見性，有合理的規劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現象的發生。
以上我們了解了車間現場管理中普遍存在的八項浪費，但這僅僅是消除浪費“萬里長征”路上的第一步，接下來還需要識別工序中哪里存在浪費，然后使用合適的工具來消除已經識別的特定浪費，最后是重復實施上述步驟，實施持續性改進措施。
下面，本文總結了現場管理十大利器，接著跟大家分享。
現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流；
作為現場管理者－生產主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。
簡單講來就是：
工藝流程查一查；平面圖上調一調；生產線上算一算；動作分要素減一減；搬運時空壓一壓；人機效率提一提；關鍵路線縮一縮；現場環境變一變；目視管理看一看；問題根源找一找。
本文旨在為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學管理中要效率和效益。
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。
工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。
到一個企業或一個部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程。哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？
分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？
檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？
是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組？
有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴格把關更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規有矩不爭吵！”
有些在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局；或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長。這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。
在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。
通過分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，檢查有無重復路線和倒流情況。找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
有時，一臺設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節省。有時會節省出更多的空間。
生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。
造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。
如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。
如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。
同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。
很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法；對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線，整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。
進行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態等，以最省力的方法實現最大的工作效率。
這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？
為什么有的人插秧會比一般人快很多？那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。
試以包餃子為例，不少人會用八個以上的動作甚至幾十個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。
這樣，只要4個動作就可以包好餃子，效率比一般人提高一倍！
據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發生的。
可見對搬運進行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。
第一，要減少搬運的數量和次數；
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第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數；
第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數；在方法上要注意管理協調，盡量采用非動力，如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。
搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗；搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現象的發生機會，盡可能做到一次到位；合理規劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。
在工廠規劃已經定局時，通過合理化規劃流程，也可有效縮短搬運距離。
人和設備是一對矛盾，處理不好，就會有人等機器或者機器等人的現象發生。
人和設備構成了人機工程的關系。在分析時，要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間。通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。就如擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。
幾乎任何一個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來。在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。
這就會在后期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是，時差為零成了生產上的瓶頸。
時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業或車間的產能和交貨期。我們在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費用的最佳目標。
生產主管的基本功一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優化。這里有兩種方法：
第一種方法：時間優化。就是在人力、設備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發揮投資效果。
利用時差，從非關鍵路線上抽調部分人力、物力集中用于關鍵路線，或分解作業，增加作業之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，采用新工藝，新技術來縮短關鍵路線的延續時間。
第二種方法：時間—費用優化。工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。
直接費用是指與各項作業直接有關的費用如材料費、水電費；間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。
時間—費用優化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。
分析生產、工作環境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，分析現場還缺少什么物品和媒介物。針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議。
開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六項活動，做到永遠保持A狀態，不斷改善B狀態，隨時清除C狀態，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，
所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時間和空間上實現整體優化。
人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。
利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志和符號等，作為目視管理的工具。
可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”“可視化管理”。
每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業處于不斷向上的良性循環中。
這些現場改善的十大利器，如果你實實在在利用它，你就會發現，這些利器神力非凡、所向披靡，你會驚喜地看到：
工藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生產均衡了、人機結合密切了，管理簡單了。一個更快、更好、更短、更順、更爽的精益生產局面，已悄然降臨。
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